Auf dem Inspiration Day im September 2020 in Wien besuchte ich einen Workshop zum Thema „Selbstgesteuertes Lernen und lernOS“. Das unerwartete und wunderbare Ergebnis war, dass ich während des Workshops zwei Mitstreiter kennenlernte, die genauso wie ich dieses lernOS ausprobieren wollten. Damals war uns nicht klar, wohin uns diese Lernreise führen sollte. Und niemals wäre mir in den Sinn gekommen, dass wir uns 2022 wieder – und zwar zum vierten Mal – zu einem 13-wöchigen Lernzyklus verabreden würden.
Aber der Reihe nach …
Was bedeutet selbstgesteuertes Lernen und warum lernOS?
Selbstgesteuertes Lernen heißt, dass der Lernende als aktiv Handelnder seine Lernaktivitäten – ob, was, wann, wie und woraufhin gelernt wird – selbst bestimmt und überwacht.
Die Merkmale eines selbstgesteuerten Lernens sind somit:
eigenständige Zielsetzung
Selbstmotivation
Auswahl geeigneter Lernstrategien und Lernaktivitäten
Überwindung von Problemen und
Lernerfolgskontrolle
lernOS ist ein offenes System für lebenslanges Lernen und lernende Organisationen. Die Grundidee ist, dass wir alle offen und bereit sein müssen, diese ungewisse und nicht vorhersehbaren Zukunft gemeinsam zu gestalten. Die Motivation für die persönliche Entwicklung sollte sowohl das eigene Wohlergehen als auch das Wohl der Freunde und Familie, der Communities und Gesellschaft sein. Denn es braucht Wissen, Fähigkeiten, Denkweisen, Einstellungen, Methoden und Werkzeuge, um gemeinsam eine bessere Zukunft zu gestalten.
Unter Lernen versteht man den absichtlichen oder beiläufigen Erwerb von Wissen oder Fähigkeiten. Dieser Lernprozess führt zu relativ stabilen Veränderungen des Verhaltens, Denkens oder Fühlens aufgrund von Erfahrungen oder neuen Erkenntnissen. Lernen ist notwendig, um die Wissensarbeit produktiv zu gestalten. Und Wissensarbeiter benötigen:
Autonomie, also die Fähigkeit sich selbst zu managen
Mastery, indem sie kontinuierlich lernen und
Purpose, die Fähigkeit, die relevanten Arbeitsaufgaben zu erkennen
Wie funktioniert lernOS?
Der lernOS Flow basiert auf einem 13-wöchigen Zyklus. Er beginnt mit der Woche 0 für Planung und Zielfindung und endet in der Woche 12 mit einer Retrospektive. Dieser Zyklus kann bis zu viermal pro Jahr wiederholt werden.
Es gibt drei lernOS Sprints mit unterschiedlichen Zielsetzungen, die auf bewährte und praxis-erprobte Methoden zurückgreifen:
„Produktivität & Stressfreiheit“ auf Basis von Getting Things Done
„Zielorientierung und Fokussierung“ auf Basis von Objectives & Key Results
„Offenheit & Vernetzung“ auf Basis von Working Out Loud
Das Schöne dabei ist: Die drei Lernpfade hängen zusammen oder kommen zusammen. Und das bedeutet: Wo man anfängt, hängt vom eigenen Ziel ab.
Unsere Vorgehensweise und meine Erfahrungen
Die generelle Vorgehensweise ist einfach: Man kann einen Lernpfad alleine, als Tandem oder mit einem Circle angehen. Alle drei Lernpfade beinhalten einen Leitfaden für die Moderation der Circles.
Unser Dreier-Team einigte sich auf Working Out Loud. In der Woche 0 bestimmten wir unsere Vorgehensweise, die Termine [bei drei selbstständigen Trainer:innen kein leichtes Unterfangen!], die wechselseitige Moderation für die 12 sogenannten Katas (Aufgaben) festgelegt und die technischen Hilfsmittel (Zoom und OneNote).
Rückblickend kann ich mich erinnern, dass uns die Katas teilweise zu unklar waren (allerdings vor der Überarbeitung, jetzt gibt es die Version 2.0) und wir uns damit halfen, die Katas für das nächste Mal zusammen zu lesen, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen.
In der Retrospektive, also in Woche 12, wurden folgende Erfolgsfaktoren herausgearbeitet:
lernOS macht durch die hohe Eigenmotivation und die Freiwilligkeit Lust aufs Lernen
Das – von uns strikt eingehaltene – einstündige Format macht es leicht, denn diese eine Stunde ist zeitlich immer möglich
Die klare Struktur mit Check-in, Berichterstattung und Check-out ist wichtig
Die Reflexion über den Prozess war uns wichtig, also das Lernen über das Lernen
Der „Gruppendruck“ tut gut, denn auch, wenn man sich nicht vorbereitet hat, hat man sich dennoch mit der Gruppe getroffen und so wieder einen Motivationsschub erhalten
Auch die 12 Wochen haben sich bewährt – für mich ein guter Zeitraum, um ein Thema zu bearbeiten. Länger hätte es keine Freude mehr bereitet und auch die Motivation war bei mir aufgebraucht
Wenn ich meine Ergebnisse anschaue, so habe ich mein Thema zwar gut recherchiert, aber genau das nicht getan, was man im lernOS Sprint „Offenheit und Vernetzung“ tun sollte: Ich bin damit nicht an die Öffentlichkeit getreten und habe mir zu wenig Unterstützung gesucht. Und doch habe ich gelernt, dass man „da draußen“ Hilfe bekommt, wenn man sie braucht.
lernOS Sprint „Zielorientierung und Fokussierung“
Nach dem ersten Lernpfad, entschieden wir gemeinsam weiterzumachen, denn wir hatten Vertrauen in unsere Gruppe entwickelt.
Und so starteten wir direkt in den Lernpfad „Zielorientierung und Fokussierung“ auf Basis von Objectives & Key Results. Das begann mit einer gründlichen Recherche, was OKR eigentlich ist. Dafür waren – wie immer – die Links im lernOS Leitfaden sehr hilfreich.
Das Objective soll nämlich ein visionäres, anspruchsvolles Ziel sein, das durch messbare Schlüsselergebnisse oder Key Results näher bestimmt wird. Hier zeigte sich, dass es gut ist, dass man bis zur vierten Kata Zeit hat, das Ziel zu finalisieren. Denn das ist genug Zeit, das Ziel und die Schlüsselergebnisse besser zu bestimmen.
Diesmal wollte ich mich mehr mit den Möglichkeiten und der Funktionsweise von LinkedIn befassen. Das Resümee fällt sehr gut aus. Ich habe mich in der Rolle der Produzentin und Konsumentin beobachtet, die unterschiedlichen Features entdeckt, bin kundigen Kolleg:innen gefolgt und habe meinen Kreis an Kontakten beständig erweitert.
In der Retrospektive, also in der Woche 12, wurden folgende Erfolgsfaktoren herausgearbeitet:
lernOS „ist einfach nur gscheit“, denn ich wäre mit dem Thema LinkedIn heute nicht so weit, wenn ich nicht diesem Lernpfad gefolgt wäre
Die Möglichkeit, am Beginn wirklich vier Wochen in die Zieldefinition zu investieren
Die Verwendung des Miro-Boards für den Lernzyklus und das Teilen der Zwischenergebnisse
Die Frage nach dem „Moonshot“ hat nochmal deutlich das Überdenken des Ziels angeregt: Unter Moonshot Objectives versteht man Ziele, die zunächst unmöglich zu erreichen scheinen. Das geht mit der Frage: Wie werde ich um den Faktor 10 schneller/besser? Damit wird man gezwungen, die eigene Komfortzone zu verlassen und über neue Praktiken, Fähigkeiten und Wissen nachzudenken.
Das Thema des Lernprojektes ist wichtig, denn das schafft Lernmotivation. Oder auch nicht!
Das Lernen, wie OKR funktioniert, haben wir nebenbei mitgenommen
Dritter Schritt: Produktivität & Stressfreiheit
Dass wir uns noch an einen dritten Zyklus machen würden, war glasklar. Diesmal haben wir uns auf unterschiedlichen Lernpfaden bewegt, was an sich nicht empfohlen wird. Während die beiden anderen im OKR blieben, habe ich mich an „Produktivität & Stressfreiheit“ auf Basis von Getting Things Done gewagt. Ich hatte meinen Terminkalender im Auge und wusste, dass es der ideale Zeitpunkt war, mein To-dos zu organisieren.
Dieser Lernpfad war für mich der intensivste, denn es galt, alle To-dos zu sammeln und zu organisieren. Ich habe mir dann das Buch „Getting Things Done“ gekauft und parallel mitgelesen. Dabei habe ich eine erschreckende Liste mit 10 Seiten Länge gefunden, die beim Finden und Strukturieren der To-dos helfen soll. So wurde mir in aller Klarheit vor Augen geführt, dass ich vieles noch gar nicht auf meiner Liste hatte, sondern stattdessen permanent im Kopf.
Und genau diese Dinge sollen aus dem Kopf und in eine Struktur gebracht werden, auf die man sich verlassen kann. Ist die Struktur klar und es kommt eine neue Aufgabe dazu, kann man diese nach der zwei-Minuten-Regel sofort abarbeiten oder in die Taskliste dazu nehmen und mit einem Termin versehen.
Ja, das war anstrengend und es ist noch nicht Licht am Ende meines To-do-Tunnels. Zu gern falle ich in mein altes Verhalten mit Post-its und Papierlisten zurück. Und dennoch merke ich schon eine Verbesserung in meiner Organisation.
Am liebsten würde ich diesen Lernpfad einfach noch einmal machen und vertiefend einsteigen. Das jedoch habe ich auf nächsten Herbst verschoben und freue mich jetzt schon, die Kata mit den 6 Fokushorizonten, die auch Vision, Zweck und Prinzipien beinhaltet, zum Jahresende durchzuführen.
In der Retrospektive, also in der Woche 12, wurden folgende Erfolgsfaktoren herausgearbeitet:
Mit lernOS kann man an privaten und beruflichen Themen arbeiten
Man darf zwischendurch alles hinwerfen dürfen und sich von der wohlwollenden Gruppe auffangen lassen
Man lernt viel über das Lernen, wenn man sich selbst beobachtet und dieses Thema in der Gruppe reflektiert
Um ausreichend Motivation zu haben, soll man folgende Frage zu Beginn ganz ehrlich beantworten: Ist mir das Ziel wirklich wichtig?
Was hat das für Auswirkungen für die Designs und Transferbegleitung meiner Trainings?
lernOS hat mich animiert, über einen Lern-Transfer-Circle nachzudenken. Wie wäre es denn, wenn die Teilnehmenden sich begleitend zu meiner Trainingsdesign Weiterbildung gegenseitig unterstützen, um entweder das Lernprojekt in 12 Wochen fertigzustellen oder, um sich in interessante Themen zu vertiefen?
Das Produkt wurde einer kritischen Prüfung unterzogen und war fertig für einen Pilotdurchgang. Bis mir klar wurde, dass ich kein neues Produkt dazu erfinden muss: mit OKR kann man diese Lernbegleitung auch abbilden. Und so werde ich der nächsten Trainingsgruppe diese Möglichkeit der Vertiefung anbieten.
Fazit zum selbstgesteuertem Lernen
Heinz von Förster sagte: „Lernen ist eine geistige Liebesaffäre“.
Diese Liebesaffäre werde ich fortführen mit lernOS und mit #MeinZiel22, das von der Corporate Learning Community ausgerufen wurde. Es geht darum, das „persönliche Kompetenz-Entwicklungs-Ziel“ zu formulieren und sich mit anderen, die ähnliche Themen und Ziele verfolgen, zusammenzuschließen. Wer darauf Lust hat und Mitlernen will, findet hier weitere Infos.
Meike Hohenwarter sagt über sich selbst: „Ich bin die Online Kurs Queen!“
Im Herbst war Meike im Rahmen der Convention der German Speaker Association bei mir im Workshop zum Thema „Learner Journey“ und hat mich eingeladen, darüber im Podcast zu sprechen. Hört rein in diesen sehr lebendigen Podcast, wenn ihr mehr wissen wollt über
die Definitionen von Blended Learning und digitalem Lernen,
meine #onlineliebe,
die Learner Journey und warum es mir so wichtig ist, dass Lernende wirklich wissen, was auf sie zukommt,
mein blutendes Herz, wenn die Teilnehmenden keine Zeit haben, das Gelernte anzuwenden,
und warum Lernkultur und Lernkompetenz immer wichtiger werden!
So viele spannende Inhalte! Und nur so wenig Zeit?
Wenn Sie als Fachexperte Trainings vorbereiten oder als Trainer oder Trainingsdesigner unterwegs sind, dann stellt sich immer wieder die Frage: Wie um alles in der Welt kann ich die vielen, guten und so wichtigen Inhalt in der vorgegebenen und meist viel zu kurzen Zeit trainieren? Wie kann ich Lerninhalte sinnvoll reduzieren?
Schon bei der Erstellung der Trainingsbedarfsanalyse beginnt der Spagat zwischen gewünschten Inhalten und der Zeit. Beim Zusammenstellen der Inhalte erhärtet sich der Verdacht. Und spätestens beim detaillierten Design kommt man um eines nicht mehr herum: die oft radikale Reduktion der Inhalte, damit das wirklich Wichtige trainiert und geübt wird und auch noch ausreichend Zeit für die Transferplanung zur Verfügung steht. Das bewusste Auswählen und Vereinfachen der Inhalte nennt man didaktische Reduktion.
Definition – Didaktische Reduktion
„Didaktische Reduktion findet statt, wenn umfangreiche und komplexe Inhalte für die Lernenden ausgewählt und aufbereitet wurden. Die Auswahl der Inhalte bezeichnet die curriculare Perspektive, die Konzentration und Vereinfachung die vermittlungstechnische“, so schreibt Martin Lehner in seinem Buch „Didaktische Reduktion“. Und in aller Kürze: Trennen wir das Lernwürdige vom Lernmöglichen!
Generell ist die didaktische Reduktion ein Kernelement der Wissensvermittlung, in deren Mittelpunkt immer die Lernenden stehen. Und es ist ein nicht so oft erwähntes und doch äußerst wichtiges Thema und die Bedeutung der didaktischen Reduktion wird immer größer: Denn die Inhalte werden immer mehr, während die Zeit für die Vermittlung von den Unternehmen zunehmend reduziert wird. Umso wichtiger ist es, zu wissen, wie man zu dem „wenigen Wichtigen“ kommt, das die Teilnehmenden benötigen. Somit bedeutet „Didaktische Reduktion“, dass Lerninhalte für die Lernenden so aufbereitet werden, dass diese überschaubar und verständlich sind. Aus einer großen Stofffülle wird eine Auswahl der Lerninhalte getroffen, dann werden die Inhalte noch weiter auf das Wesentliche konzentriert.
Geschichte der didaktischen Reduktion
Ohne Zweifel gab es zu allen Zeiten das Problem in der Pädagogik, komplexe Inhalte für die Lernenden begreifbar zu machen. Wolfgang Klafki hat sich mit der Frage beschäftigt, wie man die Themen herausfiltern kann, die für die Lernenden von Bedeutung sind. Er hat im Rahmen der Didaktischen Analyse fünf inhaltliche Grundfragen thematisiert, die sich ein Trainingsdesigner bei jedem neuen Seminarkonzept neu stellen sollte und die sich auch in meiner Arbeit bewährt haben:
Exemplarische Bedeutung: Welchen größeren Sinn- oder Sachzusammenhang erschließt der Inhalt?
Gegenwartsbedeutung: Welche Bedeutung hat das Thema derzeit?
Zukunftsbedeutung: Worin liegt die Bedeutung des Themas in der Zukunft?
Struktur des Inhaltes: Welche Struktur ist vorgegeben oder wie kann Struktur gegeben werden, wie kann man dadurch zur Vereinfachung beitragen?
Zugänglichkeit: Wie können die Inhalte begreiflich und zugängig gemacht werden?
Methoden zur didaktischen Reduktion
In meiner Arbeit als Trainingsdesignerin habe ich Lieblingsmethoden gefunden, die mir bei der didaktischen Vereinfachung helfen. Was zu Beginn noch unstrukturiert und zugegebenermaßen Bauchgefühl war, hat dann hilfreiche Methoden gefunden, die nach außen Transparenz schaffen und auch in der Anwendung mit Auftraggebern und größeren Teams funktionieren.
Kopf, Herz, Hand
Eine Methode ist es, die Lernziele mit Kopf, Herz und Hand zu beschreiben und dann die Inhalte genau darauf abzustimmen. Das Lernziel Kopf, zielt darauf ab, was die Teilnehmenden nach dem Training wissen und kennen. Sie haben danach Theorie- und/oder Faktenwissen. Dieses Lernziel Herz zielt auf die Veränderung von Einstellungen, Interessen, Werten und Haltungen bei den Teilnehmern ab. Das Lernziel Hand zielt darauf ab, was die Teilnehmer nach dem Seminar aufbauend auf der Theorie und/oder dem Faktenwissen anwenden können.
Sind diese Lernziele – schon in der Trainingsbedarfsanalyse – gut abgestimmt und auch im Hinblick auf den Faktor Zeit geklärt, kann nach diesen Kriterien die didaktische Reduktion erfolgen. Mit Kopf, Herz, Hand arbeite ich sehr gerne, wenn mir die Trainingsinhalte bekannt sind und die Dauer des Trainings überschaubar ist.
Criticality Matrix
Ist dem Trainingsdesigner der Inhalt neu und/oder arbeitet man mit Auftraggebern oder Fachexperten zusammen, die sich schwertun, Lernwürdiges vom Lernmöglichen zu trennen, dann kann die Anwendung der Criticality Matrix – eine extrem systematische Vorgehensweise zur Inhaltsreduktion – sehr hilfreich sein. Dies lehnt sich an den „Criticality Approach to Content Selection“ von Chuck Hodell an. Hodell beschreibt in seinem Buch „ISD (Instructional System Design) From the Ground Up” (Hodell, 2011) eine Vorgehensweise, die ich für meine Arbeit vereinfacht habe.
Ausgangsvoraussetzung zur Verwendung der Matrix ist die Erstellung einer Liste aller Inhalte, die geschult werden sollen. Besonders praktisch ist es an der Stelle, für jeden Inhalt ein Post-it® schreiben zu lassen. Dies beinhaltet dann sehr oft die ganz große Wunschliste der Auftraggeber und Fachexperten, die den Dreh von „alles muss geschult werden“ zum „wenigen Wichtigen“ noch nicht heraußen haben.
Erstellen Sie eine Tabelle, in der auf der Y-Achse die Häufigkeit abgebildet ist und auf der X-Achse die Wichtigkeit.
Nehmen Sie dann jedes Post-it®, überlegen Sie – wenn möglich mit dem Auftraggeber und den Fachexperten für jeden Inhalt, wie häufig (Y-Achse) die Teilnehmenden das Gelernte im Alltag einsetzen werden und kleben es dann in eine von vier Kategorien:
Kritisch: Hier geht es um Inhalte, die zwingend erforderlich sind, damit die Umsetzung des Lernziels erreicht werden kann. Hier kann es sich z.B. um rechtliche oder technische Inhalte handeln wie zwingende interne Abläufe oder Unfallverhütung.
Wesentlich: Das sind die Inhalte, die nicht kritisch sind und doch wichtig genug, da sie die Grundlage für eine gründliche Schulung bieten. Hierbei handelt es sich z.B. um Prozessschritte, Grundkenntnisse eines neuen Computerprogramms oder fachliche Inhalte.
Optional: Das sind die Inhalte, die nicht für die sofortige, häufige Anwendung gedacht sind. Sie beinhalten oft Hintergrundinformationen.
Unbedeutend: Das sind Inhalte, die nichts zum Lernziel beitragen. Oft sind sie aus Gewohnheit dabei, weil es immer schon geschult wurde oder weil ein Fachexperte das für außerordentlich wichtig hält. Diese Kategorie ist naturgemäß besonders umstritten.
Daraus ergibt sich ein klareres Bild, welche Inhalte trainiert werden müssen. Je weniger Zeit zur Verfügung steht, desto mehr wird man die Inhalte nehmen, die kritisch sind und zusätzlich darauf achten, welche Inhalte häufig verwendet werden.
Didaktische Reduktion an einem Beispiel einfach erklärt
Eine Steuerberatung hat einerseits Mitarbeiter, die für die Klienten monatlich die Abrechnung machen und Mitarbeiter, die für die GmbH-Abschlüsse zuständig sind. Das Seminar (in diesem Fall alle Post-it®links oben) , das für die Abrechnungsmitarbeiter konzipiert werden soll, wird alles beinhalten, was diese täglich, wöchentlich und monatlich brauchen. Das Thema GmbH-Abschluss muss man nicht behandeln, zumindest nicht in der Tiefe, die jemand haben muss, der diesen dann durchführt. Dies könnte ein weiterer Auftrag für den Trainingsdesigner sein (Post-it®). So kann die Criticality Matrix einerseits zu Klärung dienen, was wirklich geschult werden soll und gleichzeitig für Folgeaufträgen für den Trainingsdesigner sorgen.
Fazit oder wozu sollen Trainer und Trainingsdesigner etwas über didaktische Reduktion lernen?
Weniger ist mehr, heißt es. Und nur wenn wir es schaffen, das wenige Wichtige für die relevante Zielgruppe herauszufinden, dies gut „rüberbringen“, Zeit fürs Üben und für die Planung des Transfers haben, dann werden wir die Transferwirksamkeit von Trainings erhöhen.
Ihnen gefällt, was Sie lesen? Melden Sie sich einfach zum Newsletter an und verpassen Sie keinen Beitrag mehr!
Ein E-Mail flattert in die Inbox. Ein Unternehmen möchte gerne ein Training buchen und erhofft sich, dass durch diese Maßnahme die Teilnehmenden ihr Verhalten ändern und somit das Problem gelöst sei. Was die Auftraggebenden erhoffen, tritt jedoch häufig nicht ein, denn deren Hauptaugenmerk liegt auf der Durchführung des Trainings. Dabei wird gern übersehen, dass nicht das Training selbst die Veränderung herbeiführt, sondern die Summe aller Transfermaßnahmen, die ein Training begleiten. Sehr oft ist weder für das Unternehmen noch für den Trainer ersichtlich, ob nach dem Training eine Veränderung stattfindet, da es wenig oder keine Evaluierung gibt.
Damit das nicht pasiert und vor einem Training alle wichtigen Themen besprochen werden, ist eine Trainingsbedarfsanalyse unumgänglich.
Trainingsbedarfsanalyse
Bei der Trainingsbedarfsanalyse handelt es sich um die eingehende Analyse des Trainingsbedarfs einer Organisation, damit das Training auch die gewünschte Wirkung entfaltet.
Über die vielen Jahre meiner Arbeit als Trainingsdesignerin habe ich unzählige Fragen gesammelt, die man den Auftraggebern stellen kann. Fragen, die klären, was das Training für wen und in welchen Rahmen eigentlich bewirken soll. Deutlich leichter wurden die Gespräche für mich, als ich den Canvas zusammengestellt habe. So kann ich jederzeit mit dem Kunden alle Themen besprechen , die ich für ein gutes Trainingsdesign und eine erfolgreiche Trainingsdurchführung benötige.
Der Trainingsdesign-Canvas
Den Trainingsdesign-Canvas für die Bedarfsanalyse nutzen
Der Canvas enthält sieben Themenblöcke, die jeweils weiter untergliedert sind. Sie werden in der Analyse einzeln abgefragt und die Ergebnisse können direkt auf ein A3-Papier, am Flipchart oder einem digitalen Whiteboard eingetragen werden.
Wird der Canvas verwendet, kann der Auftraggeber direkt sehen, welche Fragen für das Training beantwortet sein müssen. Auch als Trainingsdesigner kann man schnell erkennen, ob die wichtigsten Fragen beantwortet sind.
Meine Erfahrung zeigt, dass den Auftraggebern oft nicht bewusst ist, warum man gern Zeit für ein ausführliches Gespräch hätte. Wenn sie den Canvas sehen und die Erklärung dazu, dass diese Information die absolut notwendige Basis für gutes Trainingsdesign ist, bekommt man mehr Verständnis für den Zeitaufwand.
Die Ausgangssituation
Die Beschreibung des Problems ist der Beginn der Trainingsbedarfsanalyse und je spezifischer diese Beschreibung ist, desto besser. Zuerst gilt es, das Problem, den Schmerz, genauer zu definieren. Die Auftraggeber sind es oft nicht gewohnt, das Problem so genau zu analysieren und nennen stattdessen gerne schon Inhalte, die ihrer Meinung nach geschult werden sollten. Diesem Drang kann man mit Leichtigkeit nachgeben. Denn es erleichtert das Leben, zuerst über Inhalte zu reden, dann auf das Problem zu kommen und dann kritisch zu prüfen, ob die Inhalte zum Problem passen! Sie sehen also, wir müssen den Canvas nicht in einer bestimmten Reihenfolge ausfüllen.
Wenn das Problem geklärt ist, frage ich gerne nach den Auswirkungen des Problems auf die Kunden, auf das Produkt oder die Dienstleistung, auf den Prozess, die Mitarbeiter und das Unternehmen. Denn die Beschreibung der Auswirkungen macht dem Auftraggeber noch mehr bewusst, wie sehr der derzeitige Zustand schmerzt.
Dann frage ich das gewünschte Ergebnis bzw. Businessziel ab. Die Beschreibung sollte so genau wie möglich sein und sich so gut wie möglich an Verhaltensweisen oder anderen messbaren Kennzahlen orientieren. Nur dann kann man auch zeigen, ob das Training etwas gebracht hat. Behalten Sie die Messbarkeit dieser Ergebnisse stets im Blick.
Manchmal ist mit diesem Gespräch über die Ausgangssituation das Thema Training schon wieder vom Tisch. Dann, wenn dem Auftraggeber etwa bewusst wird, dass das Problem gar nicht so groß ist, ganz woanders liegt oder sich die Auswirkungen verschmerzen lassen.
Die Zielgruppe
Auf der Grundlage der Ausgangssituation, kann jetzt, im nächsten Themenblock, nach der geplanten Zielgruppe gefragt werden. Typische Fragen zur Zielgruppe sind: Wie viele Mitarbeiter:innen des Unternehmens sollen geschult werden, welches Vorwissen haben sie, in welchen Arbeitsfeldern sind sie tätig und kommen die Teilnehmenden freiwillig oder handelt es sich um eine Pflichtveranstaltung?
Die Lernziele
Was die Lernenden nach dem Training wissen (Kopf), verstehen (Herz) und anwenden (Hand) sollen, das ist die Frage nach den Lernzielen. Die Kenntnis und Anwendung dieser drei Lernzielarten, Kopf, Herz und Hand, ist eines der wichtigsten, wenn nicht das wichtigste Know-how eines Trainingsdesigners. Denn die Lernziele folgen dem Prinzip: „Have the end in mind“. Sie beschreiben den Zustand, der nach der Umsetzung des Gelernten im Alltag erreicht werden soll.
Die Bestimmung der Lernziele ist eine herausfordernde Aufgabe – für alle Beteiligten. Denn die relevanten Ansprechpartner lieben es, über Inhalte zu reden, die geschult werden sollen und tun sich schwer, das Verhalten, die Veränderung zu definieren, die sie eigentlich sehen wollen.
Wenn es an die Beschreibung der eigentlichen Lernziele geht, ist es wichtig, dass diese immer mit mindestens einem Hauptwort und einem Verb beschrieben werden. Die Erklärung ist einfach: sagt man „Nudeln“, weiß niemand, ob man die Nudeln einkaufen, kochen oder essen will. Sagt man „essen“, weiß niemand, ob man Fleisch, Fisch, Beilage oder Gemüse isst. Je genauer das Lernziel an dieser Stelle formuliert wird, desto leichter ist es später, das Training zu entwickeln und zu prüfen, ob die Lernziele erreicht werden.
Die drei Lernzielarten im Detail
Kopf: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmer wissen und kennen. Hilfreiche Formulierungen: wissen, kennen, Details kennen
Herz: Dieses Lernziel zielt auf die Veränderung von Einstellungen, Interessen, Werten und Haltungen bei den Teilnehmern ab. Hilfreiche Formulierungen: verstehen, bedeuten, bewusstwerden, anerkennen, würdigen, Auswirkung erkennen, wertvoll finden, verinnerlicht haben
Hand: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmer nach dem Seminar anwenden können Hilfreiche Formulierungen: anwenden, verwenden, durchführen, auswählen, analysieren, erstellen, kreieren, berechnen, umsetzen, erklären, aufsetzen, sehen
Die Inhalte
In der Auftragsanalyse kommen nun die Inhalte zur Sprache. Wenn ich als Trainingsdesignerin fachlich den Input liefere, mache ich hier erste Vorschläge, was im Training inhaltlich geschult werden könnte. Kommen allerdings die Inhalte vom Auftraggeber, schreibe ich alles mit, was kommt.
Und manchmal kann man die Probleme und Auswirkungen erst besprechen, wenn die Inhalte zu Papier gebracht sind. Dann allerdings gilt es zu prüfen, ob diese Trainingsinhalte wirklich zur Problemlösung beitragen.
Im Feld Inhalte wird auch geklärt, ob es sich um ein Präsenztraining, ein Blended Learning oder digitales Konzept handeln soll und mit welchen Lernmethoden die Teilnehmenden vertraut sind.
Der Transfer
Nun folgt der Themenblock „Transfer“. Der Trainingstransfer findet vor, während und nach dem Training statt. Dass im Training selbst auf transferorientiertes Training geachtet wird, sollte eine Selbstverständlichkeit sein und wird beim Design des Trainingsprozesses berücksichtigt. An dieser Stelle wird daher vor allem nach Tätigkeiten gefragt, die vor und nach dem Training durchgeführt werden.
Da ja Transfer nicht nur von den Teilnehmenden selber abhängt, sondern auch von der Unterstützung, die sie durch das Unternehmen erhalten, kommt meine Lieblingsfrage: Wer wird den Transfer unterstützen? Das ist nicht die Lieblingsfrage für die Auftraggeber, da genau hier das Bewusstsein geschaffen wird, welche Rolle das Unternehmen und deren Führungskräfte haben und dass diese Rolle oft nicht ausgefüllt wird.
Die Evaluation
Der sechste Themenblock der Trainingsbedarfsanalyse bezieht sich auf die Evaluation, denn: Kein Training ohne zu evaluieren! So sollte es sein. Und damit sind nicht die Feedbackbögen gemeint, die so gerne ausgeteilt werden mit einem schnellen Überblick über das Seminar, den Trainer, die Organisation und das Hotel.
Für die Evaluation des Trainings wichtig sind diese zwei Dinge:
Haben die Teilnehmer am Ende des Seminars etwas gelernt und
wenden die Teilnehmer das Gelernte auch an?
So kann ein Fragebogen drei bis sechs Monate nach dem Training viel Information über dessen eigentlichen Erfolg bringen, ebenso wie ein spätes Gespräch mit dem Teilnehmer oder mit der Führungskraft. So wird fundiert evaluiert.
Organisatorisches
Der letzte Punkt, der in der Trainingsbedarfsanalyse erkundet wird, betrifft die gesamte Logistik. Das heißt Ort, Zeit, Unterlagen und Organisatorisches.
Ganz wichtig ist es, die Frage nach der gewünschten Dauer zu stellen und dies sofort mit der Menge an Inhalten und dem Business-Ziel abzugleichen. Denn meist erkennt man sehr schnell, dass man mehr Zeit oder weniger Inhalte einfordern muss. Das geht am besten, wenn man mit dem Auftraggeber noch im Gespräch ist.
Anwendung des Trainingsdesign-Canvas
Bei der Anwendung des Canvas folge ich dem Gesprächsfluss des Auftraggebers und notiere vor dessen Augen die Inputs. Oft beginnt ein Gespräch mit den Inhalten und erst dann wird das Problem beschrieben. Sollte dies der Fall sein, ist es wichtig, dass nach der Problembeschreibung und dem Formulieren des gewünschten Ergebnisses noch einmal geprüft wird, ob die zuerst formulierten Inhalte noch zum Problem passen oder ob dieser Abschnitt nochmals diskutiert werden muss.
Bevorzugt arbeite ich mit einer auf DIN-A3-Größe ausgedruckten Version des Canvas, auf dem Flipchart oder einem digitalen Whiteboard, in welche die Gesprächsergebnisse direkt eintragen werden. So können alle Beteiligten sehen, was gerade vereinbart wurde. Am Ende des Gesprächs kann man dem Auftraggeber dann ein Foto oder einen Link weiterleiten.
Manche Kollegen sprechen von der „Bedarfsanalyse“ – mit Hinweis darauf, dass man zu Beginn des Gesprächs noch gar nicht weiß, ob ein Training überhaupt die richtige Lösung für den Bedarf des Unternehmens ist. Andere nennen sie „Transferanalyse“ mit der Idee, dass die Umsetzung das oberste Ziel ist und dies schon durch den Namen ausgedrückt werden soll. Ich habe mich für den Begriff „Trainingsbedarfsanalyse“ entschieden, da ich einerseits davon ausgehe, dass mein Gesprächspartner Training benötigt, wenn er von Training spricht (möge man mir hier auch Berufsoptimismus vorwerfen) und andererseits, weil ich die Möglichkeiten, dass es etwas Anderes braucht, mitdenke.
Trainingsbedarfsanalyse mit dem Trainingsdesign-Canvas im Podcast
Im LernXP Podcast von Matthias Wiencke habe ich über den Einsatz des Canvas für die bedarfsanalyse gesprochen. Wer liebt hört statt liest, wird hier sicherlich fündig.
Seit wann üben Sie Ihren Beruf aus und wie kam es zu der Entscheidung?
Das erste Mal stand ich 1998 vor Teilnehmern. Ich wurde von Wien nach Tirol geschickt, weil ich dort die Sprache verstehe. Das Trainingskonzept, das von meinem Kollegen vorgegeben war, war furchtbar. Ich rettete mich durch den Tag, konzipierte noch ohne jegliche Trainerausbildung über Nacht und habe die nächsten beiden Tage so gut es ging überlebt. Zurück im Team teilte ich den Kollegen mit, dass mir das mit dem Training richtig Spaß macht und dass ich das nächste Training designen werde. So bin ich »hineingerutscht«, habe im Konzern übersetzt und angepasst und neben Qualitätsmanagement auch Change Management und Moderationstechnik trainiert.
Als Trainerin habe ich mich 2005 selbstständig gemacht. Der Fokus auf Trainingsdesign kam 2015 und der Einstieg ins Blended Learning schon 2016.
Was sind Ihre größten Erfolge?
Das Design eines vierwöchigen Trainings und der weltweite Roll-out inklusive der Schulung
der zukünftigen Trainer.
Das Buch »Trainingsdesign« zu schreiben und somit Trainingsdesign im Markt zu positionieren.
Meine Trainingsdesign-Weiterbildung, in der ich mein Wissen weitergeben kann und die mich immer wieder fordert, am neuesten Stand zu sein.
Der europäische Trainingspreis in Gold für ebendiese Weiterbildung.
Mein Deep Dive in die Onlinewelt und die Möglichkeit, den Kunden jetzt alle drei Welten (Präsenz, Online und Blended) entspannt anbieten zu können.
An welche skurrilen Erlebnisse aus den letzten 20 Jahren werden Sie sich ewig erinnern?
Einmal fand ein Training in einem wunderbaren Hotel in Deutschland statt. Ich bin im Trainingsraum, der ein Stück von der Rezeption entfernt ist und bereite mich fürs Seminar vor. Da kommt eine Teilnehmende vorbei und sagt: “Anna, du solltest lieber an die Rezeption kommen. Eine andere Teilnehmende liefert sich gerade ein Schreiduell mit der Hotelchefin.” Tja, ich wollte immer schon eine kleine Mediation vor Trainingsbeginn einschieben.
Gerne erinnere ich mich auch an ein fünftägiges Training: Die Vorstellungsrunde war durchgeführt und die Agenda besprochen. Ein Teilnehmer greift mich sehr laut, direkt und durchdringend an und sagt: »Anna, ich habe es dir gesagt. Du hast keine Ahnung. Wirklich, du hast überhaupt keine Ahnung von dem Thema.« Die nächsten Minuten und Stunden habe ich alle Möglichkeiten probiert, wie ich mit dem Teilnehmer umgehe. Ich war mit meinem Latein am ersten Tag echt am Ende und war froh, mit der Co-Trainer am Abend ein gutes Glas schweren Rotweins zu trinken. Oder zwei … Und so sehr mich der verbale Angriff überrascht und aus dem Konzept gebracht hatte, so sehr war ich vom Ende überrascht: »Anna, das war großartig. Wenn du jemals irgendetwas brauchst, ruf mich an!« Er hat Wort gehalten.
Berührend war für mich besonders eine Situation während eines Trainings in Südafrika, wo die Trainingsgruppen zu je einem Drittel aus Weißen, Schwarzen und Asiaten bestanden, zumindest in dem Unternehmen, für das ich tätig war. Ich war schon öfter in Südafrika und habe erlebt, wie ungleich die Behandlung ist. Wir trainierten 2 x 3 Tage. In der Feedbackrunde am Ende sagte eine schwarze Teilnehmende: »Die Tage in diesem Training war das erste Mal in meinem Leben, dass ich wirklich vollkommen gleichbehandelt wurde. Danke dafür!«
Von welchen Menschen fühlen Sie sich inspiriert?
Mich inspirieren Menschen, die ihre Leidenschaft leben. Die sich tief in eine Materie reinarbeiten und dann die Fähigkeit besitzen, dieses Wissen weiterzugeben. Deren Augen leuchten, wenn sie von ihrem Thema erzählen und mich mit der Freude anstecken können. Die Themen sind dabei egal. In Gesprächen habe ich gelernt, dass Grabsteinhersteller in Wahrheit Künstler sind, welches Know-how im Design von Schaufensterauslagen steckt und dass Schraubtechnik eine mir noch unbekannte Materie und gleichzeitig extrem faszinierend ist.
Wie verbringen Sie die Zeit vor und nach einem Seminar?
Wenn es das erste Mal mit einem neuen Thema ist oder bei sehr großen Gruppen, bin ich angespannt und aufgeregt. Dann prüfe ich nochmals die Unterlagen und checke, ob ich die ersten, und für mich so wichtigen Sätze, noch weiß. Bei bekannten Themen bereite ich gemütlich den Raum vor, denke den Ablauf durch und höre dabei am liebsten Leonard Cohen. Nach einem Präsenzseminar räume ich gerne in Ruhe den Raum auf, ordne alles gleich so ein, dass alles für das nächste Mal bereit ist, schreibe mir Verbesserungen für die nächsten Gruppen auf und fahre nach Hause.
Nach dem Online-Seminar sitze ich wenige Minuten später mit dem Kaffee auf der Terrasse. Und genieße es, am Abend in Wien noch etwas unternehmen zu können.
Haben es aus Ihrer Sicht Frauen als Trainer schwerer als Männer?
Das kann ich so generell nicht beurteilen. Das einzige Mal, wo mich das Frauen- bzw. Mutterthema getroffen hat, war ein Training in Deutschland. Nach meiner Vorstellung (Mutter zweier Buben, damals 4 und 6 Jahre alt) kam ein Teilnehmer und fragte: Und wer betreut die Kinder jetzt gerade? Das hat mich erschüttert, weil das Weltbild eines erziehenden Vaters nicht im Blick war. Abgesehen davon werden Väter selten bis nie gefragt, wie sie denn das mit ihren Kindern machen würden, wenn sie tage- oder wochenweise nicht zu Hause sind.
Was macht Sie privat und beruflich glücklich?
Ich reise sehr gerne und genieße das Alleinsein, das Im-Hier-und-Jetzt-Sein und jeden Augenblick, Entscheidungen nur für mich nach meinem Gespür treffen zu können. Beim Wandern kann ich mich leerlaufen, denn nach intensiven Arbeitswochen und -monaten brauche ich Zeit, um den Kopf wirklich leer zu bekommen.
Berufliches Glück erfahre ich bei interessanten Projekten und das sind derzeit Blended Learning Projekte und digitale Lernstrecken. Auch das Feedback von Teilnehmern, die sich Monate oder Jahre nach dem Training melden und mir erzählen, was das Training nachhaltig bewirkt hat. Durch Covid hat sich das Bedürfnis nach der Ressource »Wir« mit intensiven Gesprächen und Herz-zu-Herz Begegnungen intensiviert.
An dieser Stelle noch einmal vielen Dank an das Magazin Training für dich Möglichkeit mich ausführlich vorzustellen. Lohnenswert ist überigens auch die Lektüre der Portraits der anderen, erfolgreichen Frauen!
Von