Trainingsdesign: lebendige und transferwirksame Weiterbildungskonzepte

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, warum manche Trainings einfach besser sind und bei den Lernenden mehr bewirken als andere? Ich verrate es Ihnen: es liegt am Trainingsdesign.

Was ist Trainingsdesign?

Trainingsdesign ist der Prozess, prägnante Lernerfahrungen zu gestalten, die den Lernenden befähigen, das gewünschte Ziel zu erreichen. Aber schauen wir uns diese Definition genauer an:

• „Trainingsdesign ist der Prozess …“: Trainingsdesign ist ein Prozess und beinhaltet eine systematische Planung, Entwicklung und Evaluierung von Lernumgebungen und Lernmaterialien. Die Betonung liegt hier auf dem Wort Prozess, denn gutes Trainingsdesign braucht seine Zeit!
• „… prägnante Lernerfahrungen …“: Die meisten Lernvorgänge erfolgen unter Einsatz aller Sinnesorgane und auch durch Wiederholung. Daher ist es notwendig, den Teilnehmenden genau solche Erfahrungen anzubieten, sodass Lernen passiert.
• „… die Lernenden befähigen …“: Nach dem Training soll für die Teilnehmenden etwas anders sein: Sie sollen Gelerntes auch anwenden. Dazu benötigt es die entsprechenden Inhalte, die notwendige Übungszeit und auch eine intensive Auseinandersetzung mit dem Transfer in den Alltag.
• „… das gewünschte Ziel zu erreichen“: Das Ziel kann ein rein persönliches oder auch ein Unternehmensziel sein. Das Ziel muss klar sein und das ganze Trainingsdesign zielt darauf ab, dass es auch erreicht wird und die Veränderung dargestellt werden kann.

Wozu Trainingsdesign?

Trainingsdesign folgt einer ganz klaren und simplen Vision: „Der Lernende steht immer im Fokus und lernt lebendig sowie nachhaltig.“

Der Lernende kann dabei jeder sein: Kind, Jugendlicher und Erwachsener – er steht im Zentrum des Designprozesses. Das bedeutet, dass der Trainingsdesigner seine Zielgruppe sehr genau kennen muss.

Der Trainingsdesigner achtet bei jedem Schritt darauf, dass das Training und die Lernmethoden perfekt auf die Lernenden und deren Ziele abgestimmt sind. Die Lernmethoden sind dabei erfahrungsorientiert und es werden beim Lernen alle Sinne miteinbezogen.

Damit das Gelernte umgesetzt wird, ist es notwendig, eindrückliche Lernerfahrungen zu entwickeln, die den Lernenden zur Verhaltensänderung anregen und beim Transfer unterstützen. Bei einem guten Design wird sowohl der Lernende als auch dessen Umfeld einbezogen.

Was braucht gutes Trainingsdesign?

Es gibt zwei wichtige Prinzipien, die all den Prozessen und Methoden zugrunde liegen und die Voraussetzung für gelungenes Training sind.

Have the End in Mind

Dieses Grundprinzip des Trainingsdesigners hat Explosions-Potenzial! Denn während des Designs ist es essentiell, jederzeit „das Ende im Kopf zu haben“ und somit immer das Augenmerk auf Folgendes zu richten: Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training im Alltag anwenden und was braucht es, damit dies auch gelingt?

Stellen Sie sich also bei jedem Tool, jeder Methode und jeder Übung die – oft unangenehme – Frage, ob das den Teilnehmenden dient.

Das ganz klare Zusammenspiel von allem, was im und auch vor und nach einem Training passiert, nenne ich den roten Faden. Dieser zieht sich vom gewünschten Ergebnis über den Transfer- und den Trainingsprozess bis hin zur Trainingsbedarfsanalyse. Und wenn alles zusammenspielt, kann man spüren, dass es stimmig ist und Erfolg haben wird.

Training from the back of the room

Unter „Training from the back of the room“ verstehe ich, dass Training so designt wird, dass teilnehmende so viel wie möglich arbeiten und lernen, während der Trainer so wenig wie möglich Inhalte doziert.

In meiner ersten Trainerausbildung brachte mir der Trainer bei, dass maximal ein Drittel der Zeit für den Inhalt und mindestens zwei Drittel der Zeit für das Üben aufgewendet werden sollten. Schon die Einhaltung dieser Regel findet noch nicht in ausreichend Seminaren Anwendung. Und so kommt es dann zur Inhaltslawine, was dazu führt, dass die Teilnehmenden sich an nichts erinnern können, geschweige denn etwas anwenden.

Dieses Drittelprinzip war nur die Grundlage für den weiteren Schritt: Ist es wirklich notwendig, dass der Trainer als Allwissender sogar noch das eine Drittel lehrt oder kann man sogar diesen Teil den Lernenden in Form von – gut geplanten – Übungen übergeben? Der nächste Schritt brachte dieses Denken noch weiter: Kann man nicht die Teilnehmer eine Erfahrung machen lassen und die Inhalte mit klugen Fragen aus den Köpfen holen? Sodass das Lernen in Interaktion mit Lernenden und Trainer passiert?

Je mehr man sich dieser Idee zu trainieren nähert, desto mehr ändert sich die Rolle des Lehrenden/Trainers zu dem eines Lernermöglichers. Damit das gelingt, wird das Training vom Trainingsdesigner geplant, im Raum selbst wird der durchführende Trainer weit flexibler reagieren müssen. Die Teilnehmer bekommen Lernaufgaben und lernen von- und miteinander. Der Lernermöglicher vermittelt nicht mehr die Inhalte und kann sich mehr auf den einzelnen Teilnehmer konzentrieren. Ist ein Teilnehmer sehr schnell – braucht er eine größere Herausforderung? Ist ein Teilnehmer sehr langsam – wie kann dieser bestmöglich unterstützt werden?

Vom Trainer zum Lernermöglicher

Ich komme aus einer Familie mit vier Kindern. Irgendwann beschloss meine Mutter, dass sie am Sonntag nicht mehr für die Familie kochen wollte. Stattdessen sollte jeden Sonntag ein anderes Kind diese Aufgabe übernehmen. Wenn man dann an der Reihe war, schritt man in die Küche und waltete seines verantwortungsvollen Amtes. Meine Mutter war bei jedem von uns in der Küche anwesend. Sie setzte sich an den Tisch, war zwar nicht aktiv beteiligt und dennoch präsent. Und so fing man eben an zu kochen, wohlbemerkt in beträchtlichen Mengen, schließlich waren wir daheim zu sechst.

Früher war ich so vermessen zu denken, dass meine Mutter dabeisitzt, weil das Ganze nett und unterhaltend war. Doch es war wesentlich pfiffiger. Denn während sie dabeisaß, hat sie immer mal einen Tipp gegeben und dabei sehr weise ihre Formulierungen ausgewählt. Beispielsweise: „Wenn du möchtest, dass die Nudeln gleichzeitig mit dem Fleisch auf den Tisch können, dann wäre es jetzt an der Zeit, das Nudelwasser aufzustellen.“ Sie hat sich zurückgenommen, hat uns im Hintergrund zugeschaut und auf eine sehr liebevolle Art an den Stellen, wo wir es brauchten, einen ihrer Tipps eingestreut. Das Ergebnis? Wir lernten alle kochen.

Meine Mutter hat uns den Raum geschaffen, um Lernen zu ermöglichen. Sie war eine Lernermöglicherin.

Der Trainer als Lernermöglicher …

• hält sich als Trainer bewusst zurück.
• lässt Inhalte von den Teilnehmenden erarbeiten, wann immer möglich.
• traut den Teilnehmenden viel zu und mutet ihnen mehr zu.
• bringt die Teilnehmenden so oft wie möglich ins Tun.
• beobachtet viel und hat eine gute Übersicht über die Gruppe.
• kann Stärken und Schwächen erkennen und dadurch den Lehrerfolg individuell steuern.
• fördert den Austausch zwischen den Teilnehmenden
• gibt die Verantwortung für das Lernen an die Teilnehmenden ab.
• braucht Mut und Vertrauen, um sich auf die Rolle einzulassen.
• erkennt die Vorteile: Es ist entspannter für den Trainer, entschleunigend und die Gruppe ist aktiver.

Trainingsdesigner? Trainer? Ist das nicht dasselbe?

Als Gast eines Kongresses in Amerika saß ich in einem Raum mit rund 300 Menschen, und es kam die Frage auf, wer von den Anwesenden denn Trainingsdesigner sei, und wer Trainer. Zweidrittel der Menschen streckten bei Frage eins die Hand nach oben, der Rest später. Und ich so: Wartet mal! Trainer und Designer sind doch ein- und dieselbe Person – zumindest bei uns in Europa!

Man erklärte mir dann freundlich, dass das in Amerika schon lange nicht mehr der Fall sei. Kurzum: Trainingsdesigner machen nichts anderes als Trainings zu entwickeln. Und die Trainer führen sie dann durch. Das macht durchaus Sinn. Im deutschsprachigen Raum mischen sich die beiden Rollen, in den USA ist der Instructional Designer viel klarer vom Trainer getrennt und stellt dort eine eigene Berufsgruppe dar.

Der Trainer ist die Person, die im Präsenz- oder im Live-Online-Training das Training tatsächlich durchführt.

Der Trainingsdesigner ist dafür zuständig, dass der Trainer das auch gut durchführen kann: Er sorgt für eine klare Trainingsbedarfsanalyse, hilft bei der Klärung der Inhalte, bereitet das Training didaktisch auf und stellt dem Trainer die für das Training benötigten Unterlagen zur Verfügung. Außerdem sorgt er für die Planung des Transfers und der Evaluation.

Ein Trainingsdesigner muss keine Ahnung vom Inhalt haben, denn dieser kann auch von Fachexperten aus dem Unternehmen geliefert werden.

Lernziele und erfolgreiches Lernen mit Kopf, Herz und Hand

Was die Lernenden nach dem Training wissen (Kopf), verstehen (Herz) und anwenden (Hand) sollen, das ist die Frage nach den Lernzielen. Wenn ich Trainingsdesign auf einige wenige Kernthemen reduzieren müsste, dann wäre dieses Thema auf jeden Fall dabei: die Lernziele und die Auswirkungen der Lernziele auf das Trainingsdesign.

Die Kenntnis und Anwendung dieser drei Lernzielarten – Kopf, Herz und Hand – ist eines der wichtigsten, wenn nicht das wichtigste Know-how eines Trainingsdesigners. Denn die Lernziele folgen dem Prinzip „Have the end in mind“. Sie beschreiben den Zustand, der nach der Umsetzung des Gelernten im Alltag erreicht werden soll.

Die Bestimmung der Lernziele ist eine herausfordernde Aufgabe – für alle Beteiligten. Denn die relevanten Ansprechpartner lieben es, über Inhalte zu reden, die geschult werden sollen und tun sich schwer, das Verhalten, die Veränderung zu definieren, die sie eigentlich sehen wollen.

Wenn es an die Beschreibung der eigentlichen Lernziele geht, ist es wichtig, dass diese immer mit mindestens einem Hauptwort und einem Verb beschrieben werden. Die Erklärung ist einfach: Sagt man „Nudeln“, weiß niemand, ob man die Nudeln einkaufen, kochen oder essen will. Sagt man „essen“, weiß niemand, ob man Fleisch, Fisch, Beilage oder Gemüse isst. Je genauer das Lernziel an dieser Stelle formuliert wird, desto leichter ist es später, das Training zu entwickeln und zu prüfen, ob die Lernziele erreicht werden.

Die drei Lernzielarten im Detail

Kopf: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmenden wissen und kennen. Sie haben danach Theorie- und/oder Faktenwissen.

Hilfreiche Formulierungen: wissen, kennen, Details kennen, erkennen.

Herz: Dieses Lernziel zielt auf die Veränderung von Einstellungen, Interessen, Werten und Haltungen bei den Teilnehmern ab.

Hilfreiche Formulierungen: verstehen, bedeuten, bewusst werden, anerkennen, würdigen, Auswirkung erkennen, wertvoll finden, verinnerlicht haben.

Hand: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmenden nach dem Seminar aufbauend auf dem Theorie- und/oder Faktenwissen anwenden können.

Hilfreiche Formulierungen: anwenden, verwenden, durchführen, auswählen, analysieren, erstellen, kreieren, berechnen, umsetzen, erklären, aufsetzen, sehen.

Wenn man so manche Trainer fragt, was deren Teilnehmenden wissen, verstehen und anwenden können sollen, verstehen sie oft die Frage nicht. Bisher hatten sie vollgeladene PowerPoint-Präsentationen im Repertoire und hatten sich gar nie die Frage nach der Anwendung gestellt. Dabei ist das sogar der Knackpunkt: Die Teilnehmenden müssen ja z.B. keine Bilanz analysieren können, aber es wäre ein mögliches Lernziel, dass die wichtigsten Teile einer Bilanz einem anderen Mitarbeiter erklärt werden können.

Denkt man das Training jetzt von hinten, dann verschieben sich sofort die Prioritäten im Training vom reinen Wissenstransfer zur Anwendungsorientierung. Daher arbeitet der Trainingsdesigner mit diesen drei Lernzielarten in der Trainingsbedarfsanalyse auf der Ebene des gesamten Trainings.

Später wird Kopf, Herz, Hand auf jedes einzelne zu trainierende Modul heruntergebrochen. Bei jedem einzelnen Schritt ist die Frage immer wieder: „Was muss ein Teilnehmer nach dem Training wissen, verstehen und anwenden können?“ Da können bei jeder Lernzielart ein Bullet Point, aber auch mehrere stehen. Es ist auch wichtig zu wissen, dass es eine Übersetzung von Kopf zur Hand gibt: Wenn der Teilnehmer durch das Training etwas wissen soll, dann soll er das, was er nach dem Training weiß, doch auch anwenden können.

Was ist also ein gelungenes Trainingsdesign?

Gutes Trainingsdesign überzeugt durch gut durchdachte Prozessschritte. Es folgt das eigentliche Training, das die Leute mitnehmen und sie weiterbringen muss. Als Designer braucht es einen ziemlichen Weitblick: Welche Methoden gibt es, was ist für die Teilnehmer neu und spannend, was einfach anders und innovativ. Wichtig ist, dass durchgängig der Transfer bedacht wird. Wichtig ist, dass der Teilnehmende schon im Training immer wieder darüber reflektiert, wann das Gelernte angewendet werden kann.

Der Gesamtprozess – ein Überblick

Zum Trainingsdesign kam ich über das Tun: Ich entwickelte gemeinsam mit einem großen Unternehmen Designs, die wir weltweit mithilfe von internen Trainern ausrollten. Wie ganz selbstverständlich evaluierten wir am Ende des Trainings einige Monate und zogen daraus unsere Schlüsse.

Bei der Planung der Weiterbildung zum Trainingsdesigner entdeckte ich, dass ich immer vier Prozesse gleichzeitig im Auge hatte. An dieser Stelle wird zunächst ein Überblick über den Gesamtprozess und die vier Unterprozesse gegeben:

1. Der „Designprozess“, er beinhaltet das Analysieren des Trainingsbedarfs, das Erarbeiten der Trainingsinhalte und ein Pilottraining.
2. Der „Trainingsprozess“, dabei geht es um das Zusammenstellen des eigentlichen Trainings.
3. Der „Transferprozess“ dient zum Sicherstellen des Transfers.
4. Schließlich der „Evaluierungsprozess“ für den Nachweis des Trainingserfolgs

Der Designprozess

Der erste von vier Prozessen im Trainingsdesign ist der Designprozess. Dieser beinhaltet das Analysieren des Trainingsbedarfs, das Erarbeiten der Trainingsinhalte und das Pilottraining. Im Gespräch mit dem Auftraggeber wird geklärt, was das Training leisten soll und es wird – neben vielen anderen Themen – die Frage beantwortet: „Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training anders machen?“.

Nach der detaillierten Trainingsbedarfsanalyse werden zuerst die Inhalte zusammenstellt und dann darf der Designer kreativ sein: So viele Ideen es oft schon im Erstgespräch gibt, folgt auch hier das Design der Regel: Form follows function. Denn erst, wenn die Summe aus Trainingszielen und -inhalten bekannt ist, kann mit dem Fokus auf die tatsächliche Veränderung losgelegt werden. Und die Veränderung steht im Mittelpunkt des Designs! 

Ist das Training entwickelt, erfolgt das Pilottraining, mit dem geprüft wird, ob das Training die gewünschten Ziele erreicht und ob die Inhalte für die Zielgruppe die richtigen sind.

Trainingsbedarfsanalyse

Damit ein Training die gewünschte Wirkung erzielt, muss erstmal der Trainingsbedarf analysiert werden. Bei großen, auch internationalen Rollouts würde es keinem einfallen, einfach mal drauf loszulegen. Bei kleinen, schon bekannten Trainings – denn die Inhalte kennt man ja, und das Unternehmen auch – kommt es vor, dass man sich nicht mehr die Mühe macht, ein paar Kernfragen zu stellen.

Mein Rat: Nehmt keine Briefings zwischen Tür und Angel an. Auch nicht bei den Langzeitkunden, bei denen man „schon weiß, wie es läuft“ oder bei Kunden, bei denen man gern einen Fuß in der Tür hätte. Es besteht immer die Gefahr, dass man ein Training entwirft, das nicht den Bedarf trifft.

Der Umfang der Trainingsbedarfsanalyse schwankt von wenigen Fragen bis zu einem mehrseitigen Fragenkatalog, denn ein Zwei-Tages-Training ist weniger aufwendig als ein Training mit internationalem Roll-Out in mehreren Sprachen. Auf jeden Fall soll geklärt sein: Was sollen die Teilnehmenden nachher kennen, verstehen und anwenden? Und: wie wird der Transfer auch vom Unternehmen unterstützt?

Didaktische Reduktion

Trennen wir das Lernwürdige vom Lernmöglichen!

Generell ist die didaktische Reduktion ein Kernelement der Wissensvermittlung, in deren Mittelpunkt immer die Lernenden stehen. Es ist ein äußerst wichtiges Thema, denn die Inhalte werden immer mehr, während die Zeit für die Vermittlung von den Unternehmen zunehmend reduziert wird.

Umso wichtiger ist zu wissen, wie man zu dem „wenigen Wichtigen“ kommt. Somit bedeutet didaktische Reduktion, dass Lerninhalte für die Lernenden so aufbereitet werden, dass diese überschaubar und verständlich sind. Aus einer großen Stofffülle wird eine Auswahl der Lerninhalte getroffen, und diese Inhalte werden dann noch weiter auf das Wesentliche konzentriert.

Pilottraining

Trial and Error – eine Methode, die sich während des Trainings nicht so gut eignet. Deshalb ist es besser, vorher zu testen, ob ein Trainingsdesign funktioniert oder nicht.

Ich empfehle Trainingsdesignern, ein Pilottraining zu planen und durchzuführen. Darin klärt sich im kleinen Rahmen, ob das Training zu den gewünschten Änderungen führen wird. Man stellt fest, was funktioniert und was nicht und wie das Training verbessert werden kann, noch bevor es ausgerollt wird. Je größer der geplante Rollout, desto wichtiger ist es, sich Gedanken über einen Test des Trainings zu machen.

Der Trainingsprozess

Alle Tätigkeiten, die der Trainer im Seminarraum tatsächlich durchführt, gehören zum Trainingsprozess. Der Trainingsdesigner plant die Präsenz- und Live-Online-Trainings mit dem Navigator, einem simplen Strukturierungstool.

Das Ergebnis aus diesem Prozess sind fertige Unterlagen für die Teilnehmenden, ein Trainerhandbuch, eine Materialliste und eine Agenda für den Trainer.

N wie Navigator

Im Trainingsdesign kann man sich schon mal verlieren – gut, wenn man da einen Navigator an der Seite hat. Er erinnert an alle Elemente, die während des Designs des Trainingsprozesses bedacht werden sollten:

Innerer Kreis

Fokus: Zu Beginn eines Moduls (eine ca. 90-minütige Einheit) wird der Rahmen für die Lerneinheit gesetzt und Sinn für den Inhalt aufgebaut.

Information: Inhalte können auf vielfältige Art vermittelt werden – von der merkwürdigen Präsentation bis zur Erarbeitung durch die Gruppe mit Begleitung durch den Trainer. Im Anschluss wird die Anwendung demonstriert.

Erfahrung: Die Teilnehmenden üben das neu Gelernte mit einer auf sie zugeschnittenen Übung und reflektieren, was vom Gelernten schon anwendbar war, was gut gelungen ist und was man noch besser machen kann.

Transfer: In der Transferphase wird geklärt, was der Teilnehmer noch benötigt, um das Gelernte auch tatsächlich umzusetzen.

Im Präsenztraining finden an einem Trainingstag 4 Module statt, im Rahmen von Blended Learning und digitalem Lernen können diese auch auf mehrere Tage verteilt werden.

Äußerer Kreis

Training beginnen/Tag beginnen: Ja, es ist entscheidend, wie ein Training startet. Die Teilnehmenden treffen mitunter zum ersten Mal aufeinander und sollten Zeit haben, sich kennenzulernen. Es ist hilfreich, sich auf die Regel „Vom Ich, zum Du, zum Wir, zum Thema“ zu besinnen.

Recaps sind Wiederholungen und bearbeiten den Lernstoff in unterschiedlichen Varianten, stellen einen Bezug zum Alltag her und vernetzen somit die gelernten Inhalte auf neue Weise.

Energiser oder Aktivierungsübungen sollen helfen, das berühmt-berüchtigte Suppenkoma zu überwinden. Viel interessanter ist es jedoch, Energiser so zu verwenden, dass sie den Geist und/oder Körper aktivieren und vor allem ins nächste Trainingsthema überleiten.

Training/Tag beenden: Am Trainingsende ist ausreichend Zeit einzuplanen, um gute Transferübungen einzubauen, in denen jeder Teilnehmende rekapituliert, was er gelernt hat und was er jetzt anders machen will. Außerdem ist jetzt Zeit für gutes Feedback.

Fokus

Im Zentrum jedes Designs steht das Modul als kleinste Lerneinheit und ein Trainingstag besteht inhaltlich vor allem aus mehreren Lernmodulen. Ein Modul dauert in der Regel 90 Minuten. Aber auch alle zeitlich kürzeren Formate wie Microtraining Sessions folgen der gleichen Vorgehensweise.

Ein Modul besteht für mich aus vier Elementen: Fokus, Information, Erfahrung und Transfer (bitte diese Reihenfolge einhalten). Zusammen bilden sie das Zentrum des Navigators. In diesen vier Elementen spielt sich das echte Lernen ab.

Der Fokus besteht aus zwei Schritten: Bei „Rahmen setzen“ geht es darum den Teilnehmenden aufzuzeigen, an welchem Punkt im Gesamttraining sie sich gerade befinden. Im zweiten Schritt „Sinn aufbauen“ wird den Teilnehmenden verdeutlicht, warum es Sinn macht, die Inhalte zu lernen und ihnen somit einen Nutzen aufzuzeigen. Sinn aufbauen kann man mit einer guten Geschichte, mit einem Video, das ins Thema leitet, mit einem Zitat, mit Schätzfragen und auch einer gut geplanten Interaktion.

Information

Training kommt nicht aus ohne Informationsvermittlung.

Nachdem die Teilnehmenden mittels Rahmensetzung und Sinngebung auf den Inhalt eines Moduls fokussiert wurden, geht der Trainingsdesigner also zum Punkt Information. Denn Inhalte können auf unterschiedlichste Weise vermittelt werden. Wichtig ist immer das Erleben: Es soll möglichst lebendig – dann auch gerne ausgefallen und anders – präsentiert werden. Der Inhalt kann auch aus einer Aktivierung abgeleitet werden oder die Gruppe erarbeitet sich die Inhalte selbst. Im Anschluss an das Vermitteln oder Erarbeiten wird exemplarisch mit einer Demonstration deutlich gemacht, wie das Gelernte angewendet werden kann.

Erfahrung

Nachdem die Teilnehmenden verstanden haben, warum die Inhalte für sie wichtig sind und die Informationen erhalten haben, die sie brauchen, folgt das Anwenden und Üben des Gelernten.

Der Trainingsdesigner plant eine auf die Zielgruppe zugeschnittene Übung, bei der diese das Gelernte anwendet und dann reflektiert. Am besten ist es, wenn mit den Lernprojekten und Beispielen der Teilnehmenden geübt wird. So wird am schnellsten erkennbar, ob die Theorie auch in der Praxis funktioniert. In der Reflexion der Übung wird den Teilnehmenden bewusst, was schon gut gelungen ist und was man noch besser machen kann. Damit dies gut gelingt, schreibt der Trainingsdesigner mögliche Fragen für den Trainer in das Trainerhandbuch.

Am Projekt oder eigenen Anwendungsfall arbeiten lassen, hilft den Teilnehmenden oft am meisten. Doch auch Rollenspiele, Planspiele und Simulationen sind gute Methoden für erfolgreiches Üben.

Transfer

Nach Fokus, Information und Erfahrung geht es nun darum, das neu Gelernte in den Transfer zu bringen. Innerhalb eines Moduls werden die Teilnehmenden ermutigt, sich 1-3 Key Learnings aus diesem Modul zu notieren. Über einen oder zwei Tage sammeln sich dann viele interessante Transferideen, die am Ende des Trainings nochmals ausführlich begutachtet und reduziert werden. Nur die wichtigsten Umsetzungsideen bleiben dann noch übrig.

Die bekannteste Transfer-Idee ist wohl immer noch der Brief an mich selbst, doch in Zeiten wie diesen kann man die Teilnehmenden auch ein 1-Minuten-Video über das Transfervorhaben drehen lassen. Die Überlegung, was den Transfer verhindern kann und ein Erarbeiten von Gegenmaßnahmen, kann für den nachhaltigen Transfer wirksam sein.

Recap

Wiederholungen (Recaps) sind fürs Lernen essentiell. Und Dave Meier, der

Erfinder von Accelerated Learning, meint dazu: “I do not repeat. I am doing same things with different materials.” Also ja zur Wiederholung und es darf und soll auf unterschiedliche Weise geschehen.

Ein Recap ist für Teilnehmende eine Lernerfolgskontrolle und für Trainer die Möglichkeit, offene Fragen zu klären.

Dazu ein Gschichtl:

Ich arbeite immer mit Wiederholungen in meinen Trainings. Und besonders gerne und mit viel Zeit dann, wenn ich merke, dass ein Inhalt noch nicht verstanden wurde, auf dem das weitere Training aufbaut.

Es war die dritte Trainingswoche von vier, die Gruppe hatte zwar die Inhalte des Trainings verinnerlicht, nur der rote Faden war noch nicht klar. Ich griff tief in meine Trickkiste und sagte der Gruppe an, sie möge die Inhalte von zweieinhalb Wochen Training in Form eines Theaterstücks darstellen. Ich erklärte, welchem Kriterium das Stück genügen müsste: den Zusammenhang der Inhalte erkennbar machen. Und dabei war mir bewusst, dass die Teilnehmenden sich sehr intensiv mit den Inhalten würden auseinandersetzen müssen, um die Quintessenz herauszuarbeiten.

Das Ergebnis war großartig: Es war ein tolles Stück, das Statistik mit Menschen darstellte – aber es gab vor allem einen Aha-Effekt, was den Zusammenhang zwischen den Inhalten betrifft. Wiedermal hatte sich jede Minute dieser Wiederholung bezahlt gemacht.

Energiser

Energiser sind diese Aktivierungsübungen, die oft nach dem Mittagessen zur Überwindung des Suppenkomas durchgeführt werden. Mich hat oft genervt, dass die (meist) spaßigen Energiser und die darauffolgenden Themen nicht miteinander verknüpft sind. Das Ergebnis: Die Müdigkeit kehrt sofort in die Körper der Teilnehmenden zurück, sobald der Energiser beendet ist und sie wieder auf ihren Stühlen sitzen.

Und auch hier gilt: Have the end in mind. Daher gibt es Energiser mit Sinn, die Energie bringen und ins Trainingsthema überleiten.

Wenn allerdings gegen Ende des Tages die Energie ausgeht und ich mir die Erlaubnis für richtige doofe Aktivierungsübungen abgeholt habe, packe ich meine Energiser mit Unsinn aus.

Qualitätsmanagement für das Training

Wer ein Trainingsdesign erstellt hat, möchte auch, dass die Qualität seiner Arbeit beibehalten wird. Das Qualitätsmanagement bezieht sich deshalb auf zwei Bereiche: die Qualität der Inhalte und die Qualität der Trainerleistung.

Qualität der Inhalte:

Wenn ein Training über längere Zeit in einem Unternehmen trainiert wird, dann können sich die Inhalte ändern. Hoffentlich nicht alle, aber das eine oder andere Modul kann oder muss geändert oder ganz herausgenommen werden.

Der Impuls für die Änderung des Trainings kann dann vom internen Auftraggeber, den Trainern oder der Personalentwicklung kommen. Eine andere Möglichkeit ist, die Teilnehmenden nicht nur am Ende des Trainings, sondern vor allem drei bis sechs Monate nach dem Training zu befragen. Dabei kann über die Feedback-Bögen die Wichtigkeit, Notwendigkeit und Tiefe der einzelnen Module abgefragt werden. Wird in der Auswertung über längere Zeit ersichtlich, dass bei gewissen Themen die Tiefe fehlt, kann man hier ebenso nachsteuern wie wenn man erkennt, dass einzelne Inhalte überhaupt nicht angewendet werden.

Qualität der Trainerleistung:

Hier wird sichergestellt, dass die Trainer das Training so durchführen, wie es ihnen vorgegeben wurde. Weichen diese nämlich zu sehr vom Trainerhandbuch ab, ist unklar, ob die gewünschten Veränderungen auch erreicht werden.

Der Transferprozess

Wie transportieren Teilnehmende das Gelernte in den Arbeitsalltag?

In der Regel ist Trainingstransfer erwünscht und definitiv erfolgsentscheidend. Daher ist nun zuerst zu klären, was hinter dem Begriff steckt. Die Definition, die für den Arbeitskontext am besten passt, ist die von Baldwin & Ford (1988): „Trainingstransfer ist das Ausmaß, in dem Trainees Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die sie im Trainingskontext erworben haben, im Arbeitskontext effektiv einsetzen.“

Der Transferprozess dient nach Design- und Trainingsprozess zum Sicherstellen des Transfers. Er gliedert sich in drei Bereiche: der Zeit vorher, die Zeit während des Trainings und der Phase nach dem Training, in der der Trainer/Coach noch unterstützt bzw. vor allem die, in der das Unternehmen den Transfer begleitet.

Die erste Phase beginnt schon vor dem Training, etwa durch ein Live-Online-Training oder die Einladung, Beispiele aus dem Alltag mitzubringen, die im Training bearbeitet werden können.

Während des Trainings wird, wann immer möglich, an Beispielen aus dem Alltag gearbeitet und der Transfer vor allem am Trainingsende nochmals konzentriert behandelt.

Ein Hauptaugenmerk des Trainingsdesigners wird auf die Phase nach dem Training gelegt: Wie kann der Trainer oder ein Coach den Transfer unterstützen? Wird der Transfer durch ein Folgetraining, ein Coaching oder ein Live-Online-Training begleitet? Und wann und wie übernimmt das Unternehmen z.B. die Führungskräfte?

Zwölf Stellhebel der Transferwirksamkeit

Wie wirksam sind Trainings?

Robert O. Brinkerhoff zeigt in einer Studie, dass nur

• 15 % der Teilnehmer die gelernten Trainingsinhalte erfolgreich anwenden
• 70 % es ausprobieren, dann aber wieder sein lassen
• 15 % erst gar nicht probieren, das Gelernte anzuwenden

Wie schaffen wir es, wirklich transferwirksame Trainings zu designen? Dr. Ina Weinbauer-Heidel, die an der Schnittstelle zwischen Transferforschung und -beratung tätig ist, hat erforscht, welche Faktoren wir beim Transfer tatsächlich beeinflussen und fördern können. Das Ergebnis ihrer Recherche hat sie zusammengefasst in den „zwölf Stellhebeln der Transferwirksamkeit“.

Drei Bereiche sind wichtig, um Trainings auf transferwirksam zu stellen: die Teilnehmenden, das Trainingsdesign sowie die Organisation. Jedem der Bereiche sind drei, vier und fünf Stellhebel zugeordnet, die helfen, Trainings auf transferwirksam umzustellen.

Die drei Bereiche bedingen einander und so ist Transfer auch ganz klar ein Gemeinschaftserfolg aus der Zusammenarbeit der drei Bereiche. Das bedeutet, dass sich alle Mitspieler in der Transferwirksamkeit auch ihrer Rolle bewusst sind.

Ein besonderes Augenmerk möchte ich hier auf die die Organisation lenken, denn sie schafft wichtige Voraussetzungen für den Transfer. Denn nach dem Training ist es notwendig, dass der Teilnehmende einerseits die Möglichkeit bekommt, das Gelernte anzuwenden und andererseits auch die persönliche Kapazität dazu hat.

Die Führungskraft ist die wichtigste Person beim Transfer (und das wird sehr oft unterschätzt!), doch auch die Kollegen können eine wichtige Rolle einnehmen. Sie müssen allerdings dafür extra gebrieft werden. Es gibt auch Unternehmen, die nicht nur eine klare Transfererwartung haben, sondern diese von Anfang an den Teilnehmenden mitteilen und sich auch daran messen.

Mehr dazu: Dr. Ina Weinbauer-Heidel, 12 Stellhebel der Transferwirksamkeit.

Der Evaluierungsprozess

Ciao Happy Sheet – Unternehmen sollten erfahren, ob ihre Trainings wirklich etwas bewirken.

Evaluierung bedeutet grundsätzlich, zu untersuchen, inwieweit etwas geeignet erscheint, einen angestrebten Zweck zu erfüllen. Mit der Evaluierung eines Trainings will man herausfinden, ob das Training – und die begleitenden Maßnahmen – dazu beitragen, den angestrebten persönlichen Erfolg und den Unternehmenserfolg zu erreichen. Daher ist das Evaluieren eines Trainings ein Teil einer konsequenten Transfersicherungsmaßnahme und misst den Transfererfolg.

Die Evaluierung, mit der schließlich der Erfolg des Trainings gemessen wird, ist immer noch das Stiefkind im Trainingsbereich. Doch nur, wenn sich neues Verhalten auf die Unternehmensresultate auswirkt, macht Training wirklich Sinn. Je besser ein Trainingsdesigner beweisen kann, dass Training wirklich etwas verändert, desto besser ist er im Markt aufgestellt.

Bei einer Evaluierung kann es darum gehen, unter mehreren Programmen das mit dem größten Transfererfolg herauszufinden, oder ein bestehendes Training durch Feinsteuerung zu optimieren. Es kann zum Beispiel auch gelten, auf diese Weise hemmende und fördernde Faktoren für einen besseren Transfer zu finden, oder es erfolgt anhand der Evaluierung eine Kostenkontrolle über das Trainingsbudget. Gleich, was mit der Evaluierung verfolgt werden soll, eine gute Planung und Durchführung ist immer die Grundlage für einen guten Evaluierungsprozess.

1. Evaluierung konzipieren
2. Daten sammeln
3. Daten analysieren
4. Anpassungen durchführen

Dieser Prozess besteht aus den folgenden Schritten: Der erste Schritt – Evaluierung konzipieren – findet dabei vor der Durchführung des Trainings und parallel zum Design des Trainings statt. Das Sammeln der Daten beginnt am Ende des Trainings und soll in der Transferphase andauern. Die Daten werden analysiert – wenn möglich grafisch dargestellt – und interpretiert. Je nach Notwendigkeit werden kleinere oder größere Anpassungen durchgeführt, es kann auch zu einem kompletten Abbruch des Trainings kommen.

Das Evaluationsmodell nach Donald Kirkpatrick

Das Evaluationsmodell nach Donald Kirkpatrick, das heute im Bildungscontrolling verwendet wird, hat vier Ebenen: Reaktion, Lernen, Verhalten und Resultate. Durch das Messen und Aufzeigen der Ergebnisse kann man veranschaulichen, ob das Training zu einer Verhaltensänderung und zur gewünschten Veränderung der Unternehmensergebnisse geführt hat.

Durch eine Evaluierung auf den vier Ebenen kann festgestellt werden, ob durch das durchgeführte Training dessen Ziele erreicht werden konnten, d.h., ob erfolgskritische Verhaltensweisen geändert wurden.

Ebene 1 – Reaktion: Es wird geprüft, ob sich die Teilnehmenden beteiligt haben, ob es relevant war und ob die Teilnehmenden so zufrieden waren, dass sie das Training weiterempfehlen würden.

Ebene 2 – Lernen: Auf der Lernebene wird untersucht, ob ein Zuwachs in den Dimensionen „Wissen“, „Haltung“ und „Fähigkeiten“ stattgefunden hat. Zusätzlich wird gefragt, ob die Teilnehmenden zuversichtlich sind, das Gelernte anwenden zu können und ob sie motiviert sind, es tatsächlich anzuwenden.

Ebene 3 – Verhalten: Auf dieser Ebene wird erforscht, ob sich das Verhalten am Arbeitsplatz geändert hat.

Ebene 4 – Resultate: Hier wird untersucht, ob die Verhaltensänderung zu einer positiven Veränderung der Unternehmensergebnisse geführt hat

Gearbeitet wird mit dem Modell in zwei Richtungen: Beim Aufbau des Evaluierungsplanes beginnt man ganz nach dem Motto „Have the end in mind“ mit Ebene 4 und arbeitet sich bis zur Ebene 1 durch. Nach der Entwicklung des Trainings beginnt man mit der Durchführung des Planes, dem Messen auf allen Ebenen, stellt diese dar und spiegelt diese Daten an die Auftraggeber zurück. Wird das Trainingsdesign und die Trainingsumsetzung entlang der vier Ebenen geplant, kann leicht dargestellt werden, welchen Nutzen das Training für das Unternehmen hat.

Habe ich Ihr Interesse geweckt? Hier geht es zur Trainingsdesign-Weiterbildung!